1 La formazione e la strategia: la formazione come leva di cambiamento

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1 La formazione e la strategia: la formazione come leva di cambiamento

Messaggio Da ETutor - Garofalo il Sab 09 Mag 2009, 02:29

LA FORMAZIONE DEL PERSONALE
IPOTESI DI COSTRUZIONE DI UN PROGETTO FORMATIVO


Tra gli elementi strategici della gestione organizzativa, la formazione.
Ipotizzando una azienda leader nel suo settore (nel quale abbia detenuto una sorta di monopolio), che vede la nascita sul mercato di competitori i quali, dopo una fase di assestamento che non ha provocato sostanziali cambiamenti, costringe1, poi, il management ad apporre degli interventi correttivi, a causa di una uscita dei clienti abituali e di una insufficiente entrata di nuove acquisizioni.

La formazione e la strategia: la formazione come leva di cambiamento


Un management non avvertito opera per prima cosa i tagli2 alla formazione3 poiché ignora che essa venga compiuta, appunto per permettere il cambiamento. L'io cambiato è, appunto, lo scopo del processo di apprendimento. In particolare, la finalità della formazione è di modificare le conoscenze, le capacità e le attitudini dei dipendenti. Si potrebbe definire come un'immagine proiettata in un futuro vicino dell'azienda, che attende le persone per vivere un processo di cambiamento di cui esse devono intravedere le linee guida (per garantire il commitment, essenziale per il successo dell'opera formativa). In poche parole, la formazione dirige l'azienda verso il futuro.
Dunque, essa consiste in uno strumento del piano strategico che indica dove l'organizzazione vuole arrivare, ossia fornisce il supporto delle decisioni strategiche dei vertici aziendali.
Il punto è che le persone sono le risorse meno manipolabili e aggiornabili: resistono al cambiamento (che, come ho illustrato anche nelle relazioni precedenti, è ciò che permette la sopravvivenza dell'organizzazione). Ma in ciò consiste l'abilità del formatore, che per raggiungere al meglio questo risultato dovrebbe comprendere in sé, gestendole in maniera integrata, tutte le fasi dell'intervento formativo e identificandosi, così, in un analista dei bisogni formativi, in un progettista didattico, oltre che in un eccellente formatore d'aula (in senso generale), insieme.
Immaginiamo che un consulente esterno abbia identificato il problema dell'organizzazione nelle competenze obsolete e/o insufficienti nei dipendenti. A quel punto verrebbe convocato un formatore che si occuperà dell'impianto del cambiamento, caricandosi della formazione a 360°, in tutte le sue fasi, con lo scopo finale di realizzare una migliore integrazione della persona con l'organizzazione in cui opera, facendo in modo che questa operi fino in fondo in armonia con le esigenze dell'azienda.


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L'analisi dei fabbisogni formativi

Messaggio Da ETutor - Garofalo il Sab 09 Mag 2009, 02:31

L'analisi dei fabbisogni formativi
Nella prima fase il formatore4 dovrà mettere in atto dei procedimenti di indagine che interesseranno l'organizzazione (i cui risultati saranno decisivi per il successo dell'intervento formativo5) per definire, non solo che cosa si deve imparare, ma anche chi e, in base a ciò, come.
Dunque, si calibrerà la proposta formativa in relazione alle esigenze dell'azienda, ma senza
tralasciare quelle dei fruitori veri e propri, i clienti finali della offerta formativa6.
La situazione di partenza. Nel caso in esame, ipotizziamo che i servizi offerti da noi non
siano inferiori ai concorrenti, ma che, anzi, in alcuni casi, forti di una pluriennale esperienza, il servizio reso sia più efficace, perché frutto di aggiustamenti progressivi nel lungo periodo. I concorrenti, dal canto loro, però, offrono un prodotto nel complesso migliore, più nuovo e funzionale, tramite il supporto dei più innovativi sistemi informatici, facendosi perdonare delle piccole mancanze, dovute a un servizio o prodotto che si è affacciato da poco sulla scena.
COSA. I cambiamenti da apportare. Oltre alle eventuali modifiche organizzative del caso (che potrebbero prevedere anche una migliore e diversa diffusione del brand all'esterno, giovandosi della storia che si ha alle spalle7), si profila la necessità di operare un cambiamento di politica aziendale, poiché da questo momento il cliente va ricercato. Dunque bisogna inserire delle strategie di acquisizione, fidelizzazione e, in generale, di più efficace rapporto con il cliente, delle quali in passato si era fatto a meno in virtù della posizione predominante che si occupava nella propria fetta di mercato.
CHI. L'identificazione delle persone da formare. In conseguenza di quanto ho ipotizzato, non sarebbe forse consigliabile una massiccia rilevazione dei bisogni formativi (cosa che potrebbe effettuarsi esclusivamente attraverso questionari, soprattutto a risposta chiusa), poiché abbiamo rilevato che il sistema nel complesso offre, addirittura, un servizio più efficace. Dunque, bisognerà agire solo nei luoghi in cui si renderà necessario un aggiornamento o un cambiamento (con l'introduzione di tecnologie che permettano la fruizione dei servizi da parte dei clienti o li rendano più semplici8) a livello professionale (1), in aggiunta a un mutamento in ambito relazionale comportamentale (2).
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COME. Applicazione del cambiamento

Messaggio Da ETutor - Garofalo il Sab 09 Mag 2009, 02:34

COME. Applicazione del cambiamento



1. Immaginiamo che nel primo caso, si sia proceduto (cosa che avrebbe facilitato e reso più veloci le cose) con l'assunzione ad hoc di giovani ingegneri informatici molto preparati, ma dotati di poca esperienza. A queste figure verranno affiancati dei mentori9 (come prevede la formazione di base per i neoassunti, di breve durata) che li introducano ai meccanismi professionali, culturali e relazionali dell'azienda e che si possano giovare, essi stessi, della vicinanza dei più giovani per acquisire più completa padronanza degli automatismi necessari nel momento presente, ma che gli consentano anche di occuparsi in futuro dell'utilizzo delle nuove tecnologie in introduzione in questa fase del ciclo di vita dell'azienda.
2. Nel secondo caso, la formazione vera e propria d'aula verrà riservata, dunque, alle funzioni di front office che hanno rapporti più diretti con la clientela e interesserà l'acquisizione di competenze trasversali (come contenuto della formazione). Trovandosi di fronte a grandi organizzazioni bisognerà concentrarsi su poche figure che si individueranno attraverso un colloquio con i diretti superiori, una valutazione della prestazione, ma soprattutto, attraverso questionari somministrati ai clienti esterni. L'individuazione verrà perfezionata attraverso colloqui con la figura da interessare alla formazione.

Il coinvolgimento10

In questa stessa sede verrà fornito un puntuale resoconto degli interventi che si intenderanno prendere, sottolineando che i vantaggi saranno tutti a favore del dipendente, poiché gli assicureranno un miglioramento della prestazione e un eventuale avanzamento di carriera. Si cercherà di ottenere un coinvolgimento completo, senza resistenze e pregiudizi nell'impresa formativa. I futuri fruitori si potranno motivare parlando di integrazione dello stipendio con provvigioni dopo un certo numero di clienti acquisiti o rimasti per un dato periodo nel loro portafoglio. Inoltre, verrà illustrato dove l'azienda vuole andare e, alla luce di ciò, cosa si aspetta dal suo dipendente. In questo modo verrà evitata l'eventualità che la classe, al primo giorno, sia composta da persone mal disposte e disorientate11 ma che, anzi, già partendo da casa, saranno motivate. La qual cosa faciliterà, o almeno, non ostacolerà, percependo un pericolo o qualcosa che si muova ai loro danni e da cui difendersi, il lavoro del formatore, nei confronti dei partecipanti.
Chiarito, dunque, che non si tratterà di valutazione e di primo passo verso un eventuale il licenziamento (tutti fraintendimenti che possono sorgere in caso di insufficienti informazioni12), ma anzi, verso un miglioramento delle condizioni economiche e di lavoro; il dipendente si dimostrerà attento, motivato e coinvolto, avrà, cioè, prima ancora di iniziare il lavoro di apprendimento, tutti i prerequisiti fondamentali per la buona riuscita del lavoro di formazione.
Costruzione dell'aula

Sempre in questa direzione, per evitare che all'interno del gruppo dei lavoratori l'intervento formativo venga percepito come un riconoscimento delle deficienze dei dipendenti partecipanti (che potrebbe indurre a delle facili ironie da parte dei colleghi più “performanti”, con conseguente scoraggiamento e calo della motivazione da parte dei restanti) verranno compresi nell'opera formativa anche i venditori più brillanti13. Oltre che ai fini della costruzione del gruppo, questa soluzione, da un lato, fa in modo che le persone meno produttive possano riconoscersi e seguire l'esempio in classe (nei laboratori e nei loro interventi), dei colleghi più bravi e, dall'altro, che questi ultimi possano acquisire maggiore padronanza e consapevolezza quanto alle abilità commerciali già in loro possesso.
Fino a questo punto l'aula si presenta omogenea quanto alla funzione. Alla luce del fatto che l'apprendimento dovrebbe coinvolgere, in linea di principio, l'intera impresa14 poiché esso ha, accanto agli obiettivi più immediati, anche lo scopo di sviluppare e diffondere la cultura aziendale15, e che in questa sua fase l'organizzazione si trova a dovere integrare le nuove acquisizioni; ritengo che potrebbe essere interessante riservare dei momenti di incontro nelle lezioni tra i venditori e gli ingegneri, in modo da omogeneizzare le istanze culturali dell'azienda (cosa che interessa gli ingegneri) con le sue nuove richieste (cosa che interessa soprattutto i venditori) che verranno, entrambe, esplicitate durante l'offerta formativa. Di conseguenza, si potrebbero pianificare delle giornate in plenaria nella prima lezione, in qualche altra di carattere generale, e quelle della conclusione, prevedendo dei momenti di confronto tra le due funzioni. In questo modo si risponderebbe a una duplice esigenza: cementare due poli generazionali dell'organizzazione e operare, in un certo qual modo, una valutazione della formazione rispetto alle istanze culturali e relazionali dell'organizzazione.

Metodi didattici

Dovendo agire sui comportamenti, e nel campo delle competenze trasversali in genere, e che la nostra aula sarà eterogenea in alcuni momenti della formazione (inizio, fine e fine di qualche modulo), comprendendo giovani e meno giovani (quanto ad anzianità aziendale), bravi e meno bravi e che avrà l'esigenza di integrazione e maggiore comunicazione delle persone (per potenziare le competenze relazionali soprattutto dei venditori) e delle conoscenze, verranno pensate delle metodologie di tipo “attivo” (ossia, quelle che sono in grado di attivare le relazioni sociali, come il T-group, il role playing, sessioni di outdoor, ecc.), che possono essere contemplate soprattutto per i momenti di cosiddetta integrazione.
Nei momenti in cui ci sarà l'esigenza di trasferire dei contenuti veri e propri, invece, ci saranno solo i venditori distribuiti eterogeneamente in base ai risultati di vendita, in cui, accanto ai lavori di laboratorio, ci sarà un trasferimento di conoscenze basilari che poi verranno approfondite ed esercitate attraverso una erogazione di formazione on-line, attraverso giochi didattici, compilazione di questionari, risoluzione di simulazione di casi e incidenti aziendali al computer.


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Note

Messaggio Da ETutor - Garofalo il Sab 09 Mag 2009, 02:36

1 Una ottimale politica gestionale, però, prevede che l'organizzazione si ponga in atteggiamento di costante vigilanza nei confronti del mercato, non solo mediante un monitoraggio dei concorrenti, quanto perseguendo una costante opera di aggiornamento e innovazione della azienda.
2 Ma i costi della formazione non possono considerarsi dei costi fissi discrezionali, sostenibili solo quando le condizioni di equilibrio economico lo permettono, poiché sono questi che consentono all'organizzazione di mantenere differenziale competitivo.
3 Poiché viene percepita soprattutto nei momenti di crisi, come sottrazione di tempo da destinare con maggiore urgenza al lavoro.
4 Per come lo abbiamo inteso noi.
5 Che è, dunque, strettamente legato alla contingenza al sistema, ossia all'adattamento ad esso.
6 Dei quali verranno individuati i fabbisogni individuali in base a quanto stabilito dal ruolo o dalla posizione ricoperti.
7 Ad esempio attraverso la pubblicazione di un periodico aziendale che diffonda i successi e il lungo passato dell'organizzazione, quale forma, in un certo qual modo, di garanzia di qualità e di efficienza, per imporsi nei confronti dei competitor. Ma anche attraverso una mirata campagna stampa e pubblicitaria. Cosa, quest'ultima, che dovrà perseguire con maggiore energia, ovviamente, la azienda concorrente appena nata.
8 Perché sono validi, sì, ma obsoleti.
9 Nel mio caso prevedo che non si tratti di senior prossimi al pensionamento, ma che soltanto abbiano superato i cinque anni di anzianità nel ruolo (ossia persone di giovane età, ma che necessitino di un aggiornamento tecnologico).
11 Ovviamente ciò non esime, a inizio della prima lezione, da una esplicitazione collettiva della proposta formativa.
12 La quale, proprio in quanto carente, fa pensare a qualcosa che debba essere tenuto appositamente nascosto per secondi fini.
13 Bisogna, però, tenere conto del fatto che ciò comporterebbe un aumento dei costi, all'aumento delle persone da formare. Dunque, sarebbe opportuno calcolare una distribuzione di un lavorante di alte prestazioni su un gruppo di nove di produttività inferiore, nel caso di grandi realtà aziendali.
14 In accordo con i valori della Learning organization.
15 E in ciò risiede il legame con le politiche di gestione del lungo periodo.
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